Marketing MIX Marketing w czasie długotrwałego kryzysu – co warto wiedzieć? Trzy poziomy marketingu –...

Marketing w czasie długotrwałego kryzysu – co warto wiedzieć? Trzy poziomy marketingu – dla firm B2B

215
0

Do wszystkiego w naszym życiu możemy przyłożyć schemat analizy czy planowania oparty na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

Nawet w naszym życiu osobistym możemy zbudować sobie strategię np. na najbliższe 3 lata (np. skończę studia, zdobędę pracę w firmie X lub w branży X, kupię mieszkanie takie i takie). Możemy też obrać taktykę działania w pewnym obszarze czasowym czy w pewnej kwestii (np. na studiach przykładam się tylko do tych przedmiotów, które uczą mnie czegoś praktycznego, reszta – „aby tylko zdać” – lub, jeżdżąc pociągiem do pracy z Gdańska do Warszawy co tydzień, będę jeździł pierwszą klasą, aby spotykać ludzi biznesu i nawiązywać kontakty – lub, nie będę brać na siebie nowych projektów przez 2 miesiące, ponieważ chcę to, co mam dopiąć na ostatni guzik). Jest oczywiście poziom operacyjny – to już moje codzienne zachowanie w stosunku do ludzi i w stosunku do tego, co mnie otacza (jak się komunikuję, jak reaguję w konkretnej sytuacji, jakich wyborów sytuacyjnych dokonuję, jaką postawę przyjmuję „tu i teraz”).

Analizując działania marketingowe – warto (a na pewno można) przyjąć także strukturę „trzech poziomów”. Jednocześnie, w procesie tej analizy istotne jest rozróżnienie dwóch obszarów działań biznesowych:
a. sprzedaży detalicznej, gdzie dostarczamy produkt i/lub usługę do odbiorcy indywidualnego – czyli relacja business to consumer (B2C),
b. sprzedaży innej firmie, gdzie produkty lub usługi są przeznaczone właśnie dla firm (dla innego biznesu) – relacja business to business (B2B).
Na łamach OOH magazine skupię się na relacji B2B.

Długotrwały kryzys – czy coś się wtedy zmienia?

Pytanie to w marketingu jest raczej retoryczne, gdyż zrozumiałe dla nas wszystkich jest, że decyzje biznesowe, a szczególnie zakupowe, są funkcją tego, jak się czujemy. W kryzysie zmieniają się nastroje ludzkie na poziomie indywidualnym i społecznym, pojawiają się inne emocje a te, które były naszą codziennością, wzmacniają się lub słabną. Zmienia się motywacja i motywy działania, zmieniają się potrzeby ludzkie i biznesowe. Zmienia się siła nabywcza i możliwości działania. Wzrasta liczba działań zachowawczych, spada poziom zaufania do otoczenia. Zauważamy to „gołym okiem” co najmniej od marca 2020 roku.
Tyle ogólnego spojrzenia. A teraz do konkretu, czyli, postaram się odpowiedzieć na pytanie „jak się zmienił/ zmienia obszar marketingu w czasie tej długotrwałej sytuacji kryzysowej dla obszarów B2B?” (co ciekawe, wiele elementów opisanych w tym artykule dotyczy także relacji B2C). Myślę, że każdy z czytelników chciałby poznać odpowiedź na pytanie: „Jeżeli się zmienia, to jakie w takim razie wnioski mogę wyciągnąć dla siebie?”.

Wstęp:

Człowiek (klient, konsument) w okresie kryzysu – bez względu na osobowość (charakter), doświadczenia życiowe czy zaplecze kulturowe – w czasie długotrwałego (czyli niesytuacyjnego, chwilowego) kryzysu przechodzi cztery fazy:
a. alarmową (początkowy szok lub co najmniej zaskoczenie),
b. mobilizacji („zwarcie szyków”, wejście w moduł „damy radę”, odbieranie informacji z otoczenia o wsparciu),
c. przystosowania (zaczynamy akceptować, bo nie mamy innego wyjścia, stan wokół i starać się egzystować w nim z dnia na dzień, z tygodnia na tydzień – starając się ułożyć sobie rzeczywistość najlepiej jak można – często oczekując wsparcia otoczenia, np. przyjaciół, organizacji, rządu, które obiecywane było w fazach alarmowej i mobilizacji),
d. wyczerpania w związku z trwającym wciąż kryzysem (zmęczenie organizmu na skutek drenującego strachu, często wypieranego na poziomie świadomości, a spowodowanego niepewnością, zmiennością, złożonością i niejednoznacznością wydarzeń i powstałym ryzykiem – zmęczenie, które zmienia nasze możliwości, pragnienia, motywację).

Sytuacja kryzysowa, która dotyka człowieka na poziomie egzystencjonalnym (przeżycie i fundamentalne bezpieczeństwo dotyczące własnej egzystencji i egzystencji najbliższych) powoduje, że jego zachowania często sprowadzają się do poziomu „embrionalnego”. Co to znaczy? Człowiek ma dwa tryby myślenia: długoterminowy i krótkoterminowy. Jeżeli ten długoterminowy jest pełen znaków zapytania, niepewności i zwiększonego ryzyka – istota ludzka zaczyna odczuwać strach. Reaguje na ten strach na trzy sposoby:
– zapada w apatię – nie robiąc nic lub zajmując się czymkolwiek „aby nie myśleć”, np. rzuca się w wir jakiejś pracy (często nie tej, która pomaga w kryzysie),
– eksploduje emocjami, dzieląc się ze światem poczuciem niesprawiedliwości, obawy, szukając pocieszenia itp., (zachowania egocentryczne) lub
– zabiera się za działania, które dają mu poczucie sprawczości i wzmacniania szans na lepszy scenariusz rozwoju sytuacji – a nie na gorszy.

Jego decyzje – także decyzje zakupowe, inwestycyjne, rozwojowe – są funkcją tych stanów. Wniosek, jaki się nasuwa, jest tu prosty: jeśli człowiek skupiony jest na bezpieczeństwie, komunikaty, które będą do niego szczególnie docierać, to te, które dotyczą właśnie „wzmacniania go i jego sytuacji pod kątem bezpieczeństwa”.
W pierwszych fazach kryzysu – bardziej rozgląda się wokół, „blisko siebie”, szukając, chcąc tego, co mu da „tu i teraz” lepsze samopoczucie (np. kupuje jedzenie na zapas, przestaje inwestować zaczynając oszczędzać, wstrzymuje się z decyzjami, szuka pozytywnych komunikatów, szuka pocieszenia lub skupia się w grupach, aby szukać w drugim człowieku potwierdzenia, że „będzie dobrze”). Jego myślenie przechodzi często (jak ping-pong) z trybu myślenia krótkoterminowego do długoterminowego i z powrotem. Tryb długoterminowy zaczyna dominować z czasem – człowiek coraz częściej myśli o tym „co będzie”, jak to się rozwinie, jakie są szanse, na co może liczyć. W tym trybie – szczególnie, gdy kryzys trwa, poczucie strachu albo narasta, albo po pewnym czasie się stabilizuje, ale cały czas „drenuje” organizm, powodując stany zmęczenia, podrażnienia, zwiększonej nerwowości, braku skupienia, niepewności.

Jeżeli tak się dzieje, to jakie wnioski można wyciągnąć pod kątem tematu: Jakim klientem jest ten człowiek?

Skuteczna strategia marketingowa w obszarze B2B, gdy społeczność kliencka nie jest pewna przyszłości – może obrać zasadniczo dwa kierunki.

Pierwszy – nastawiony na odniesienie się do długodystansowego bezpieczeństwa klienta. Może to dotyczyć bezpośrednio produktu/ serwisu – zakup usługi, która sama w sobie buduje przyszłość firmy klienta, jej pozycję rynkową, możliwość wzmocnienia jej możliwości. Tu właśnie objawia się rola sprzedaży transformacyjnej. Partnerstwo budowane na filarach zarówno systemu wartości, jak i wiedzy (rozumienia biznesu klienta, a nie tylko jego potrzeb), doprowadzenie do współpracy z klientem w tych trudnych chwilach, a nie na dostarczaniu mu tworzonych w Twoim biurze ofert – to kierunki dające szansę na marżowe egzystowanie w biznesie. Tu także pojawia się wątek pozycjonowania się w oczach klienta – piszę o tym na samym końcu tego artykułu.

Drugi – nastawiony na ekonomiczność zakupu, na oszczędność w związku z transakcją. Tu może to dotyczyć zarówno niskiego kosztu (niska cena), jak i wysokiej jakości – „tanio znaczy drogo”. Oczywiste jest, że jakość działań jest fundamentem. Niestety, w sytuacjach kryzysowych, przy ogólnym braku wiedzy Europejczyków co do zarządzania i ich braku patrzenia szeroko-kontekstowego, sporo firm drastycznie wstrzymuje wiele działań oraz tnie koszty, patrząc „panicznie” na ceny, aby były jak najniższe. Ta strategia jest oczywiście najczęściej jedną z gorszych, ale trudno się dziwić. Strach tak często powoduje paraliż myślenia logicznego, więc decyzje bywają często też nielogiczne. Stąd zadanie marketingu: „Jak komunikować naszą filozofię działania, aby dotarła do klienta?”. Daję pewne wskazówki poniżej.

Poziom strategiczny w B2B

W działaniach w ogóle, pomijając sytuację kryzysu, w dzisiejszym świecie dominuje sprzedaż transformacyjna, czyli taka, w której dążymy do bycia partnerem klienta w osiąganiu jego ostatecznej satysfakcji biznesowej (zysk, marżowość, bezpieczeństwo na przyszłość – ang. longevity, udziały rynkowe – partnerstwo to może także dotyczyć dużej, istotnej części działalności firmy, niekoniecznie całej firmy). W czasie długotrwałego kryzysu tylko i wyłącznie Ci, którzy budują szeroko rozumiane bezpieczeństwo biznesowe klienta, mają szanse sprzedawać marżowo. Dlatego bliskość z klientem, rozumienie jego biznesu oraz działania i komunikacja budujące zaufanie dają sensowne szanse na współpracę, utrzymanie się na rynku. Oczywiście, musi być spełniony jeszcze jeden warunek – musimy spozycjonować się w oczach klienta jako partner odróżniający się od naszych konkurentów. Bądźmy jednak przygotowani, że klienci w kryzysie będą mieli silniejszą tendencję do dywersyfikacji usług – wielokrotnie jest lepiej ten fakt zaakceptować, niż z nim „walczyć” za wszelką cenę, gdyż dywersyfikacja to szczególny wymiar budowania bezpieczeństwa dostaw.

Co to oznacza? Oto przykłady:

Przybliż się do klienta, dowiedz się, gdzie są jego obawy, problemy – spójrz w związku z tym o wiele szerzej. Prześledź proces decyzyjny klienta i jego ryzyko w różnych punktach. Postaraj się wprowadzić do swojego działania coś, co to ryzyko obniży. Zastanów się, czy Twoja propozycja współpracy daje mu pełne bieżące informacje co do procesu, w którym uczestniczysz, co zwiększa jego bezpieczeństwo.

Jeżeli Twoi klienci to pośrednicy lub firmy, do których nie masz dostępu (czyli po prostu nie potrafisz się do nich zbliżyć), to szukaj firm, do których możesz się zbliżyć, aby móc współpracować transformacyjnie.

Zacznij, jeśli nie zacząłeś/łaś, analizować stan psychiczny Twoich dostawców usług, zastanów się, w których punktach możesz wzmocnić ich poczucie bezpieczeństwa w związku ze współpracą z Tobą.

Pamiętaj, że technologia dzisiaj to siła. Siła informacji, siła ekonomiczności przedsięwzięć, inaczej optymalizacja (tempo działań dzięki tempie zbierania i dystrybuowania informacji). Rozwijaj swoje zaplecze technologiczne i swoją wiedzę na ten temat.

I na koniec – pamiętaj, że Twoją siłą jest również to, jak Twój zespół reprezentuje firmę – dlatego dbaj o to, abyś miał wiedzę na temat zarządzania zespołem w kryzysie. To warunek konieczny, aby być w stanie utrzymywać bliskość z klientem – samemu, jako właściciel firmy, nie będziesz w stanie tego dokonać.

Kanały komunikacji w strategii marketingowej

Osobnym obszarem strategii marketingowej są oczywiście kanały komunikacji i kanały sprzedaży. W tym artykule potraktuję ten obszar skrótowo – to osobny, wymagający szerszego omówienia, temat.

Typ obecnego kryzysu wprowadził do naszej rzeczywistości niezwykłe przyspieszenie kontaktu wirtualnego oraz silne ograniczenie kontaktu osobistego. Nawet, jeżeli czas koronawirusa się skończy tak, że będziemy jako społeczeństwo ponownie spotykać się bez obaw, to kontakty przez Internet czy inne nośniki będą silnym udziałem codzienności biznesowej. To nie tylko bariera. Warto zrozumieć, że to także okazja do wprowadzenia nowych form komunikacji – pod wieloma względami szybszych, bardziej precyzyjnych i łatwiejszych co do organizacji, logistyki. Organizacja konferencji, spotkań oraz łatwość w zaproszeniu na te spotkania większej ilości osób (oszczędności czasu podróży) to ścieżka do wykorzystania dla tych, którzy „kiedy się przewrócą, nie podnoszą się z pustymi rękami”. Wirtualna bezpośrednia komunikacja wymaga jednak dobrych umiejętności komunikacyjnych – łatwiej jest w kontakcie osobistym „przebrnąć” przez trudne chwile, wyratować trudną sytuację emocjonalną, niż wtedy, gdy porozumiewamy się dzięki technologii. Trzeba więc mieć świadomość, że to obszar wymagający szybkiego rozwoju, podniesienia kompetencji.

Poziom taktyczny w B2B

Warto, aby współpraca firm ze sobą oparta była o zdecydowanie częstszy kontakt, konkretny feedback oraz elastyczność w reagowaniu na zmienność sytuacji. Sugeruję, aby umiejętność zadawania pytań i słuchania były szczególnie rozwijane i wprowadzane w życie. Taktyka: „mamy kontrakt więc dostarczmy wszystko tak, jak w nim jest zapisane” to przepis na klęskę. Taktyczna aktywność w kierunku rozumienia przez jakie wyzwania operacyjne i szeroko-kontekstowe przechodzi klient, jest konieczna i za tym postępowaniem aktywność w wychodzeniu z propozycjami rozwiązań. Niestety, jeżeli nasza strategia nie jest transformacyjna (sprzedaż i współpraca transformacyjna), będzie to trudne, gdyż nie będziemy mieć dostępu do wiedzy na temat szczegółowej sytuacji klienta.
Inną kwestią, jest to, że powinniśmy być przygotowani na wiele sytuacji, kiedy warunki kontraktu będą bardzo trudne do realizacji – i tu miejmy pokorę – w przypadku obu stron, a więc także może nas to dotyczyć. Głupio postępujące firmy to te, które w sytuacji ekonomii kryzysu w sposób bezwzględny, sztywny, egzekwują detale umowy. Warto tu przyjąć filozofię biznesu takich kultur jak japońska, ormiańska, asyryjska, arabska czy amerykańska, gdzie fundamentem jest wspieranie nie tylko klientów, ale i dostawców w trudnych czasach, a nie krótkowzroczne wykorzystanie sytuacji i „dobijanie” ich, bo jest okazja. Tak realizuje się partnerstwo, jego sens. Bądźmy przygotowani też, że kultury transakcyjne (czyli nierelacyjne) – takie jak Niemcy, Francuzi, Duńczycy, Austriacy czy ludzie biznesu z Izraela (w przypadku partnerów nie-Izraelitów) – nie będą takiej filozofii przyjmować (oczywiście mówię o tendencji kulturowej, gdyż w każdej kulturze są wyjątki).

Poziom operacyjny w B2B

Poziom operacyjny to komunikacja i codzienne decyzje oraz działania z tej komunikacji wynikające. Mimo, że w B2B mamy do czynienia z zależnością biznesową, to wszędzie są ludzie. Ci sami ludzie dla kogoś innego są w relacji B2C, czyli są klientami robiącymi zakupy dla siebie, są konsumentami. Podlegają oni więc tym samym obciążeniom i zmianom wynikającym z długotrwałego kryzysu. Są bardziej zmęczeni niż przed kryzysem, są bardziej nerwowi. Mogą być – i często są – podwójnie „przyciśnięci”. Jeśli piastują odpowiedzialne stanowiska, a więc zarządzają, od ich pracy zależy nie tylko ich rodzina, ale także zależą rodziny ich pracowników. Stąd pierwszym wskazaniem komunikacyjnym jest nacisk na nielinearną komunikację, której fundamentem jest dbanie o jakość komunikacji w odniesieniu do uczuć i odczuć, a nie do merytorycznej logiki zawartej w naszym przekazie. Niestety, większość ludzi w Europie nie ma w tej sprawie ani wiedzy, ani tym bardziej treningu. Używamy słów empatia, asertywność, dbanie o drugą stronę czy podejście win-win, jednak statystyczny Europejczyk nie rozumie tych pojęć. Jeżeli nawet jednak rozumie, to nie wie, jak wprowadzać je w życie, gdyż nielinearne myślenie oraz wychowanie w kulturze rzeczowników, faktów, a nie czasowników i procesów, powoduje niemożność zmiany sposobu komunikowania się. Wychowani np. na książkach Roberta Cialdiniego, który pokazał 7 logicznych zależności – praw – nie zdajemy sobie sprawy, że fascynacja tymi zależnościami nie została „uzbrojona” przez Cialdiniego w wiedzę „jak to wprowadzić życie”. Dlatego Komunikacja Nieantagonizująca z jej Mechanizmem Akceptacji to mechanizmy i narzędzia, po które Europejczycy jeszcze muszą sięgnąć.

W kontaktach z klientami – wszystko jedno kim są – wskazana jest zdecydowanie większa cierpliwość. Ta znowu nigdy nie będzie wystarczająca, jeżeli będzie funkcją „wewnętrznego chciejstwa”, przekonania, że tak trzeba. Podstawą skuteczności w byciu cierpliwym w kontaktach biznesowych jest przygotowanie się do różnorodności wariantów, które w relacjach z każdym klientem z osobna mogą nas spotkać i w przygotowaniu reakcji na te warianty, na zachowania klientów. Ponownie, dla Europejczyka to trudna sprawa, gdyż z natury (a szczególnie kultury słowiańskiej czy południowoeuropejskiej) do przygotowywania się w tym obszarze nie został on ukształtowany w procesie edukacji.

Kolejna wskazówka: strach, obawa i niepewność wpływają na decyzyjność ludzi biznesu tak jak na ludzi w relacji B2C. W pewnym sensie są oni „konsumentami” tej komunikacji, którą im „sprzedajemy, proponujemy”. Pozycja embrionalna ich też dotyczy, stąd, budowanie komunikatów, które „dają pozytywną perspektywę” w czasie, gdy wchodzą w tryb myślenia długoterminowego, jest niezwykle istotne. Jednocześnie każdy człowiek w długotrwałym kryzysie chce poczuć się dobrze – przynajmniej od czasu do czasu – jeśli w naszym kontakcie zapewnimy mu to, tak po ludzku komunikując się z nim nieantagonizująco (być nim zainteresowanym, pokazać zaangażowanie, umieć słuchać, a nie tylko mówić, nie używać perswazji i linearnej argumentacji, parafrazować i dopytywać, wyrażać zrozumienie dla inności, nie naciskać) – to wtedy wejdzie on w tryb myślenia krótkoterminowego dzięki wprowadzonej atmosferze i będzie mu łatwiej podjąć pozytywną decyzję w kierunku tego, który taką atmosferę stworzył – czyli w Twoim.

Ostatni przekaz w obszarze operacyjnym dotyczy komunikatów marketingowych w ogóle – wtedy, gdy panuje środowisko chaosu. Czym większy chaos, tym większy szum – w związku z tym niezwykle istotnym wątkiem wiedzy marketingowej jest jednoznaczność przekazu. Pojawia się tu reguła, która wskazuje, że im większy chaos, tym wymagana większa koncentracja, aby w nim zaistnieć bezpieczniej. Tendencja do „powiedzenia wszystkiego” to tendencja zgubna. Dlatego wyzwaniem dla naszego marketingu jest stworzenia komunikatów, które nasz klient, atakowany wieloma komunikatami oraz własnymi obawami, przyjmie, zrozumie i zaakceptuje. To trudna sztuka dla nas. Sztuka mówienia sobie NIE. Warto ją posiąść. Na detale przyjdzie czas. Prostota, przejrzystość tego komunikatu to atut, który podnosi szanse na jego zauważenie i przyjęcie przez klienta. Mało znaczy dużo.

Dodatkowa wskazówka

Pamiętajmy, że dzisiejszy marketing zaczyna się i kończy na pojęciu „spozycjonowanie w oczach klienta”. Niezależnie od poziomu, na którym operujemy w danym momencie – czy jest on strategiczny, taktyczny czy też operacyjny – niezwykle istotne jest, aby klient w każdym wymiarze odczuwał w nas stabilnego, niezagubionego partnera. Nie chodzi tu o sztuczną pewność siebie czy o jakąś głupawą butę typu „My się tam kryzysu nie boimy!”, ale o budowanie w kliencie świadomości, że jesteśmy firmą i osobą, która daje wysokie prawdopodobieństwo dostarczania tego, co obiecuje mimo trudnej sytuacji. Dlatego też przygotowanie się do budowania takiego obrazu, także w komunikatach, jest bardzo ważne. Te komunikaty muszą być wiarygodne. Dlatego unikajmy ogólników, skupiajmy się na prezentacji faktów i szczegółów budujących zaufanie. Nie bójmy się mówić o trudnościach, gdyż te uwiarygadniają nas, jednocześnie pokazując, jak sobie z nimi dajemy radę. Klient wie, że jesteśmy razem z nim w środowisku niepewności i zmienności. Kiedy będziemy w stanie połączyć elementy empatii, bliskości z klientem, elastyczności, zrozumienia z prezentacją naszego silnego partnerstwa – realizujemy adekwatną do sytuacji nadrzędną strategię marketingową w sytuacji długotrwałego kryzysu. A na końcu stajemy się częścią tych działań, które dostarczają klientowi wsparcie w trzecim obszarze po chęci przetrwania i budowania bezpieczeństwa – a jest nim nadzieja. To właśnie jest MARKETING.

www.krzysztofsarnecki.pl

Artykuł ukazał się w najnowszym wydaniu OOH magazine. Do pobrania TUTAJ.

Krzysztof Sarnecki – Prezes Zarządu, Partner QUEST Change Managers. Przedsiębiorca, konsultant strategiczny, zawodowy negocjator, trener biznesu. Ekspert w zakresie budowania przewagi rynkowej firm i marketingu. Twórca konceptu sprzedaży V generacji, precursor pojęcia Nielinearności w Polsce. Absolwent University of Illinois, The UIC Institute for Enterpreneurial Studies w Chicago i program MBA w Lake Forest Graduate School of Management.