Spójny branding porządkuje świat | Aleksandra Małozięć, Śnieżka

O wdrażaniu nowej identyfikacji wizualnej oraz podwójnym wyzwaniu, z jakim wiązało się wprowadzanie całego systemu zmian, a także o działaniu w czasie pandemii mówi Aleksandra Małozięć, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej w Śnieżka SA.

Rok 2020 upłynął pod znakiem pandemii, ale boom remontowy sprawił, że Śnieżka osiągnęła bardzo dobre wyniki – zarówno sprzedaży, jak i finansowe. Jak zareagowaliście na pandemię?

Działaliśmy szybko i zdecydowanie, zanim jeszcze wprowadzono ogólnokrajowe obostrzenia. Dzięki temu zyskaliśmy czas, aby nie tylko wdrażać kolejne kroki na rzecz bezpieczeństwa naszych pracowników i pozostałych interesariuszy, ale także na to, aby podzielić się dobrymi praktykami – na przykład z partnerami biznesowymi. Nasz zespół marketingowy błyskawicznie opracował dla naszych dystrybutorów materiał z konkretnymi pomysłami i podpowiedziami, jak zarządzać sprzedażą w dobie ograniczeń. To nasze salony firmowe były jednymi z pierwszych sklepów farbiarskich w Polsce, wdrażających zamówienia na telefon lub sprzedaż w punktach odbioru drive thru.

W pierwszej fazie pandemii kluczowe okazało się także dmuchanie na zimne, np. poprzez szycie na miarę rozwiązań innowacyjnych w skali branży. Tak było w przypadku naszych kampanii reklamowych, które w pandemicznej rzeczywistości nie tylko nie zostały wstrzymane, ale dzięki dynamicznej reakcji naszego zespołu odpowiedzialnego za komunikację marek, były w zakresie contentu dopasowane do realiów i ekspresowo uruchomione.

Przeprowadziliście również kampanie w ramach akcji #ZostanWDomu?

Wraz z powszechnym lockdownem bardziej niż dotychczas na znaczeniu zyskał dom jako miejsce spędzania czasu, bo to tu przeniosły się na dobre szkoła czy biuro. Postanowiliśmy zachęcić naszych klientów do tego, aby wykorzystali ten czas na zadbanie o estetykę swoich mieszkań i ogrodów, a zarazem finalizację niedokończonych projektów remontowych, i poświęcili czas rodzinie.

Tak zrodziły się koncepty na kampanie dla naszych kluczowych marek: Magnat, Śnieżka i Vidaron. Hasłami przewodnimi były: #ZostańWDomu (i dokończ niedokończone) i #ZostańWOgrodzie. Postawiliśmy przy tym na social media i inspiracje – teksty o tym, jak urządzić domowe biuro czy porady DIY (do it yourself), jak stworzyć ogród marzeń, który będzie ukojeniem w czasach powszechnego braku optymizmu.

Byliśmy aktywni w wielu obszarach i powyższe to tylko niektóre z kierunków, które obraliśmy. Byliśmy zdeterminowani, aby działać, i jako zespół czuliśmy w tym trudnym czasie swoją osobistą odpowiedzialność za to, jak firma przejdzie przez pierwsze momenty pandemii. Naszą przewagą jest bliska relacja z klientami końcowymi i partnerami biznesowymi, cechuje nas również zwinne podejście do zarządzania. Po podsumowaniu wyników z 2020 roku możemy śmiało powiedzieć, że ta odwaga przełożyła się na rekordowe w historii Grupy wyniki sprzedaży.

Ostatnie miesiące to przede wszystkim czas sporych zmian w Grupie Śnieżka. Wprowadziliście korporacyjną identyfikację wizualną Grupy?

Tak, odrębną korporacyjną identyfikację wizualną wprowadziliśmy po raz pierwszy w historii Grupy Kapitałowej Śnieżka. Głównym celem tego procesu było uporządkowanie relacji między światem marek konsumenckich i korporacyjnych w naszej Grupie. Wyzwanie było podwójne. Z jednej strony na polskim rynku mieliśmy naszą markę konsumencką Śnieżka, która od wielu lat pełniła jednocześnie rolę marki produktowej, jak i korporacyjnej, tj. głównie z nią była identyfikowana Grupa. Z drugiej natomiast w ostatnich latach dołączyły do nas spółki (węgierska Poli-Farbe i polski Rafil), które w dokładnie taki sam sposób łączyły role swoich brandów konsumenckich i korporacyjnych.

Naszym zadaniem było zatem znalezienie języka wizualnego, który przede wszystkim nie stanie ani w opozycji do tak silnie rozpoznawalnego w Polsce logo produktowego Śnieżki, ani nie będzie z nim konkurował. Jednocześnie było to poszukiwanie takiego przekazu, który będzie wspólnym mianownikiem dla różnorodnych spółek, wchodzących w skład Grupy. Z głównych założeń, jakie przyjęliśmy, na pewno należy wymienić prostą formę i elastyczność finalnie wybranego konceptu, pozwalającą dopasowywać go do dynamiki naszej Grupy. Najważniejsze, że po kilku miesiącach od wdrożenia możemy powiedzieć, że zaprojektowane rozwiązanie w pełni spełnia nasze oczekiwania i zostało dobrze odebrane przez naszych partnerów.

A z jakim oddźwiękiem spotkał się cały proces zmiany wewnątrz, w Grupie?

Recenzje od zespołu są zawsze najlepszym barometrem wprowadzonej zmiany. Najbardziej cieszą te, które wskazują na zrozumienie, a z takimi opiniami spotykam się na co dzień.

A zmiana nigdy nie jest łatwym procesem. My dodatkowo w tym roku na polskim rynku ze Śnieżki SA wydzieliliśmy nową spółkę – Śnieżka Trade of Colours – odpowiedzialną za marketing i sprzedaż. Dzięki nowej koncepcji mogliśmy od razu widocznie odróżnić ją wizualnie od spółki matki. To był pierwszy moment, kiedy posiadanie nowej identyfikacji pomogło nam przejść przez komunikację tak dużej zmiany. Wszyscy „jesteśmy Śnieżką”, ale dzięki wypracowanym w ramach CI markom poszczególnych spółek łatwiej nam się identyfikować w ramach Grupy. Dobrze zaprojektowana identyfikacja wizualna porządkuje procesy wewnętrzne, pozwala zachować przejrzystość dokumentacji i jest wizytówką, z którą pracownicy lubią się identyfikować.

Jakie były (i są) największe wyzwania w prowadzeniu takiego wielopłaszczyznowego procesu w firmie zatrudniającej 1 400 osób w 7 zakładach, w 4 krajach?

Poza kreacją samego rozwiązania wyzwaniem jest oczywiście dostosowanie komunikacji do potrzeb pracowników. Dlatego od początku zadbaliśmy o to, aby wyjaśnić podłoże tej zmiany i pokazać, jakich obszarów ona dotyka. Było to swego rodzaju ćwiczenie, polegające na tłumaczeniu różnic pomiędzy światem konsumenckim a korporacyjnym. Zadanie było o tyle niełatwe, bo jak wspomniałam, dotychczas marka Śnieżka, spółka Śnieżka i Grupa używały jednego logo, więc właściwie bez analizy kontekstu każdy – niezależnie od celu – dotychczas stosował na przykład jeden wzór akcydensów.

Kolejnym wyzwaniem było zbudowanie wizerunku nowego brandu, czyli marki Śnieżka Group. Wkomponowaliśmy go we wszystkie kluczowe akcydensy naszych spółek. Oczywiście ten proces o wiele bardziej intuicyjnie przebiegał w naszych rodzimych spółkach. Dla spółek, które do nas dołączyły, wdrażanie nowej identyfikacji było – i cały czas jest – lekcją z budowania wspólnej tożsamości.

Nowy branding obejmuje wszystkie materiały promocyjne, druki firmowe, gadżety reklamowe. Jak wygląda proces zmian od strony organizacyjno-logistycznej?

Bez wątpienia jest to proces, który pozornie wydaje się niezwykle prosty, w rzeczywistości jednak jest bardzo żmudny i czasochłonny. Tworzymy rozwiązanie na lata, dlatego każdy detal wymaga analizy i weryfikacji, nim wejdzie w życie.
Warto ten aspekt uwzględnić już na początku drogi, jaką jest wdrożenie nowej Corporate Identity, i przyjąć, że nie jest to przedsięwzięcie, które zrealizujemy w bardzo krótkim czasie. Lepiej przygotować się na długoterminową perspektywę, która da nam komfort profesjonalnego podejścia do procesu, a gdy trzeba, pozwoli naszemu projektowi bezkarnie zatoczyć koło, by niewiele dalej móc usłyszeć „to jest to!”.

Dlaczego zdecydowaliście się na cały ten proces?

Dostrzegliśmy wartość tego działania zarówno na poziomie wizerunku firmy, jak i codziennej pragmatyki. Z jednej strony określanie spójnej tożsamości Grupy Śnieżka buduje się na poczuciu wspólnoty wszystkich naszych spółek. Z drugiej strony – na obecnym etapie jej rozwoju – potrzebowaliśmy takiej wizualnej spójności również ze względu na to, że do Grupy dołączyły spółki bez członu „Śnieżka” w nazwie: węgierska Poli-Farbe i polski Rafil. W związku z tym ich przynależność do rodziny Śnieżki chcemy podkreślać poprzez wizerunek.

Z trzeciej strony to, o czym już wspomniałam – dzięki precyzyjnemu wyznaczeniu granicy między markami korporacyjnymi a konsumenckimi łatwiej budować spójną komunikację w obrębie wszystkich tych brandów. Oczywiście najtrudniejszy jest początek, kiedy w niektórych obszarach (np. działalność społeczna czy lokalna) na nowo trzeba zdefiniować role i przejść przez wiele pytań strategicznych. Jednak powstająca w efekcie takich prac matryca jest niezwykle przydatnym narzędziem, kompasem we wzmacnianiu roli w nowej tożsamości wizualnej.

Rozmawiała Katarzyna Lipska-Konieczko

Aleksandra Małozięć – Dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej w Grupie Śnieżka, z którą jest związana od 10 lat, a także prezes Fundacji Śnieżki. Kieruje zespołem budującym komunikację korporacyjną m.in. w ramach: tworzenia marki pracodawcy, ESG, komunikacji z interesariuszami i uczestnikami rynku kapitałowego. Absolwentka socjologii na AGH, zarządzania na UJ, a także studiów podyplomowych z zakresu employer branding, na których obecnie wykłada. Pasjonatka słowa mówionego, konferansjerki i „dobrej komunikacji”.

Artykuł ukazał się w najnowszym wydaniu OOH magazine. Do pobrania TUTAJ.