Motywacja w zarządzaniu zespołem | Piotr Tytoń

Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowościowych, ich umiejętności i systemów wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy i obowiązujące w nim wzorce kultur określają ich dążenia. Poznanie motywów uruchamiających działania człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, których osiągnięcie wywoła pozytywnie oceniany stan docelowy.

Czym więc jest ta motywacja, jak pogodzić cele i oczekiwania pracownika z celami i oczekiwaniami pracodawcy oraz co najważniejsze jak menedżer powinien zachowywać się w całej tej motywacyjnej układance?

Zacznijmy od teorii motywacji. Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. Naukowej szkoły organizacji Taylora (proces motywowania może realizować się dzięki środkom motywacyjnym – narzędziom, instrumentom). Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze.

Źródłem inspiracji dla wielu innych autorów zajmujących się problematyką motywacji była teoria A. Maslowa (Teoria Potrzeb). Dalej powstały:

• Dwukierunkowa teoria motywacji Frederika Herzberga,
• Teoria Xi Teoria Y Douglas McGregora,
• Teoria ERG P. Alderfera,
• Teoria wzmocnienia (współczesna teoria motywacji) B.F.Skinnera,
• Teoria motywacji Davida McClellanda (jedna z bardziej klarownych i dobrze zweryfikowanych naukowo teorii motywacji) oraz wiele innych: teoria potrzeb osiągnięć (prekursorem tej teorii był J.W. Atkinson, dalsze badania w tym zakresie prowadzili H.A.Murry i D.McClelland). Teoria potrzeb przynależności, teoria potrzeb władzy, Teoria procesu, teoria oczekiwań, teoria sprawiedliwości.

Jak to się ma do praktyki, naszego rodzimego rynku oraz do codziennej pracy menedżera i zespołu?

Dla menedżera w tym przypadku słowem klucz jest „znajomość”. Znajomość swoich ludzi, ich potrzeb oraz celów prywatnych i zawodowych, które mają bardzo duży wpływ na motywację, a niestety  często nie branych pod uwagę w swoim  stylu kierowania. To właśnie poznanie tych potrzeb, zrozumienie ich ważności oraz próba połączenia zadań zawodowych z możliwością  realizacji tych prywatnych daje potężny zastrzyk motywacji i buduje właściwą postawę – aktywnego zaangażowania w życie zespołu, firmy, a więc finalnie ułatwia to sposób zarządzania zasobami ludzkimi bez konieczności dodatkowego jakiegoś wielkiego systemu motywacyjnego.

Obszar tzw. „znajomości” członków zespołu to sztuka budowania relacji przez menedżera, umiejętność słuchania i docierania do każdego indywidualnie i zespołowo, to uważność i  empatia, to finalnie posiadanie kompetencji komunikacji interpersonalnej na wysokim poziomie. Kluczem bowiem każdego skutecznego menedżera (nie tylko w obszarze motywacji) jest właśnie komunikacja.

Zanim jednak fizycznie dojdzie do komunikacji, warto aby każdy menedżer skorzystał z umiejętności obserwacji, by dostosować swój styl kierowania do fazy rozwoju pracownika, co też ma ogromny wpływ na jego motywację lub demotywację  (tu warto zapoznać się z Przywództwem Sytuacyjnych ).

Z fazą rozwoju pracownika oraz samą motywacją łączy się też zagadnienie „pokoleniowości”, które nie sposób ominąć patrząc oczami menedżera, kogo ma w zespole, z ich podejściem do pracy oraz do samego przełożonego. Wyróżniamy następujące pokolenia i ich podejścia do pracy zawodowej:

• Pokolenie „Baby Boomers”, ur. 1946-1964 r. – mówi się o nich że pracują żeby przetrwać – etos pracy, lojalność wobec pracodawcy, sumienne wykonywanie obowiązków, niechęć do zmian.
• Pokolenie „X ur.1965 – 1979” żyją żeby pracować – równowaga pomiędzy życiem prywatnym, a zawodowym, pokolenie PRL, walczą o swoje miejsce na ziemi.
• Pokolenie „Y ur.1980 – 1994” pracują żeby żyć – młodzi, otwarci, często zmieniają prace, koncentrują się na własnych potrzebach i możliwościach, nie przywiązani do miejsca w którym żyją i pracują .
• Pokolenie „Z ur. 1995 „ praca powinna być pasją – młodzi, zdolni, nielojalni, cenią sobie swobodę działania, miłośnicy nowoczesnych technologii, chętnie pracują zdalnie.

W codziennych wyzwaniach, a tym samym w motywacji członków zespołu menedżer powinien korzystać z narzędzi tj. feedback, delegowanie, czy też rozmowa coachingowa. Oczywiście każdy menedżer ma też swoje sposoby, metody, narzędzia motywowania pozapłacowego. To już zostawiam do indywidualnej analizy co, komu i w jakich okolicznościach się sprawdza i jakie możliwości w tym zakresie daje menedżerowi jego firma.

Celowo użyłem słów „motywowania pozapłacowego”, gdyż z doświadczenia wiem, iż pieniądze same w sobie nie są motywatorem w pracy są to tzw. czynniki higieny. Są one ważne do codziennego funkcjonowania, ale nie stanowią długofalowego bodźca do motywacji w pracy. To  możliwość realizacji celów prywatnych połączonych z zawodowymi, to rozwój i przynależność do zespołu, w którym panuje zaufanie, szacunek i wzajemne wsparcie połączone z odpowiednim stylem kierowania menedżera daje większości ludziom motywację do pracy, a nie same pieniądze.

Niemniej jednak nie twierdzę, że pieniądze jako takie nie są ważne, ale w kwestii motywacji w pracy nabierają według mnie znaczenia dopiera w połączeniu z resztą rzeczy o których wspomniałem.

Ostatnie słowo należy do efektywności, bo ta łączy motywacją i kompetencje. To finalnie za efektywność będzie rozliczany każdy menedżer i każdy członek zespołu, a nie za samą motywację. Efektywność indywidualna to postawa, nawyki, motywacja i kompetencje. Efektywność zespołowa to odpowiedni podział ról, zakres obowiązków i odpowiedzialności, to współpraca i dobra komunikacja, to dobry leadership.

Piotr Tytoń – dyplomowany Trener biznesu i rozwoju osobistego, Coach ACC ICF, Certyfikowany HR Business Partner DiSC Trainer & Facilitator. 20 lat doświadczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi na różnych stanowiskach kierowniczych (menedżer, dyrektor zarządzający) oraz jako HR Business Partner odpowiedzialny między innymi za rekrutację, budowanie zespołów, realizacje celów biznesowych firmy, rozwój pracowników, kontrole i nadzór działów produkcyjnych i handlowych. Od kilku lat zajmuje się wsparciem firm w zakresie poprawy efektywności osobistej liderów (kadry średniego i wysokiego szczebla) oraz członków zespołów poprzez konsultacje, sesje coachingowe, mentoring, testy osobowościowe DISC, warsztaty i szkolenia.

Inne felietony autora można przeczytać TUTAJ (skuteczny menedżer), TUTAJ (efektywny lider) oraz TUTAJ (asertywny menedżer).