(Jest) życie po korporacji | Jakub Wlazło, RITF

Przez lata budował kariery i marki w największych międzynarodowych korporacjach, zdobywając doświadczenie przy projektach o globalnej skali. W pewnym momencie uznał jednak, że sukces zawodowy nie musi oznaczać życia w świecie korporacyjnej polityki, niekończących się raportów i presji wyników. O drodze do własnego biznesu, budowaniu agencji na własnych zasadach oraz wyzwaniach współczesnego marketingu rozmawiamy z Jakubem Wlazło, założycielem agencji RITF, która w tym roku obchodzi 20-lecie.

–

Był Pan jednym z pierwszych pracowników Unilevera w Polsce. Jak wspomina Pan tamte początki i swoją drogę od startu kariery do kolejnych szczebli korporacji?

To był niezwykły czas. Polska gospodarka dopiero się otwierała, a międzynarodowe firmy wnosiły zupełnie nowe standardy zarządzania, marketingu i sprzedaży. Trafiłem do Unilevera (wtedy Lever Polska) jako młody, 19-letni człowiek pełen ambicji i ciekawości świata. Miałem szczęście pracować z ludźmi, którzy budowali organizację praktycznie od podstaw. Przez kolejne lata przechodziłem przez różne stanowiska i obszary biznesowe. Był to okres bardzo intensywnej nauki – zarządzania markami, projektami, budżetami, ale przede wszystkim ludźmi. Korporacja dała mi ogromną wiedzę, nauczyła dyscypliny, strategicznego myślenia i odpowiedzialności za wyniki. Jednocześnie obserwowałem, jak wraz ze wzrostem organizacji pojawiają się procesy, które coraz częściej zaczynają dominować nad zdrowym rozsądkiem i przedsiębiorczością.

Co było największą bolączką korporacyjnego świata?

Moim zdaniem trzy największe grzechy świata korporacyjnego to nadmierna biurokracja, rozmycie odpowiedzialności oraz krótkoterminowe myślenie podporządkowane kwartalnym wynikom. Procesy są potrzebne, ale gdy stają się ważniejsze od celu, ograniczają elastyczność i spowalniają rozwój. W dużych organizacjach łatwo wskazać odpowiedzialnego za fragment procesu, ale trudniej znaleźć osobę odpowiadającą za końcowy efekt. Jednocześnie korporacje mają wiele zalet – to właśnie tam zdobyłem doświadczenia, które później wykorzystałem jako przedsiębiorca.

No właśnie, gdyby miał Pan podać jeden projekt z tamtego czasu, który szczególnie zapadł w pamięć?

Zdecydowanie słynna kampania „Ojciec prać” dla marki Pollena 2000. Były to moje pierwsze kroki w marketingu, a sama kampania była jedną z najbardziej zapadających w pamięć w tamtych latach.

Mimo sukcesów i ambitnych projektów w 2005 roku zdecydował się Pan odejść ze świata korporacji. Czy był konkretny moment lub sytuacja, która przesądziła o tej decyzji?

Tak. Pamiętam pewne spotkanie dotyczące projektu, który miał bardzo dobre wyniki biznesowe. Klienci byli zadowoleni, zespół był zaangażowany, liczby się zgadzały. Mimo to przez wiele tygodni dyskutowaliśmy nie o samym projekcie i jego potencjale, lecz o procedurach, zgodach, raportach i wewnętrznych zależnościach.

W pewnym momencie uświadomiłem sobie, że więcej energii poświęcamy na zarządzanie organizacją niż na tworzenie wartości dla klientów. Naszła mnie wtedy refleksja, że jeśli mam poświęcać kolejne lata zawodowego życia, to chcę budować coś własnego, gdzie decyzje zapadają szybko, odpowiedzialność jest jasna, a przedsiębiorczość nie przegrywa z biurokracją. To nie była decyzja podjęta pod wpływem emocji. Raczej moment, w którym wiele wcześniejszych obserwacji połączyło się w jedną całość.

A jaką firmę chciał Pan budować?

Taką bez sztucznego, korporacyjnego dystansu. Bez „sprzedawania slajdów”. Bez rozbudowanych struktur, które utrudniają podejmowanie decyzji. A jednocześnie taką, która jest tworzona przez ludzi, którzy znają biznes „od środka”. Wiedzieliśmy, jak wygląda życie po stronie działów marketingu, sprzedaży czy zakupów. Rozumieliśmy presję czasu, procedury, KPI, oczekiwania zarządów i konieczność dowożenia wyników. Ale jednocześnie wiedzieliśmy też, jak często klientom brakuje po stronie partnerów biznesowych zwykłej odpowiedzialności, elastyczności i ludzkiego podejścia. Dlatego od początku RITF budowaliśmy inaczej. Z filozofią bezpośredniego kontaktu, szybkiego działania i partnerskich relacji.

Jak wyglądały początki?

Bardzo prozaicznie. Nie było wielkich inwestorów, spektakularnych prezentacji ani rozbudowanych biznesplanów. Był komputer, telefon, kilka kontaktów i ogromna determinacja. Na początku robiliśmy wszystko sami – od sprzedaży, przez obsługę klientów, po kwestie administracyjne. Każde nowe zlecenie miało znaczenie. Każdy klient był ważny.

Wiele zawdzięczam też jednemu z moich szefów. Gdy uruchamiał w Polsce nowy projekt, dziś jednego z liderów FMCG, zaprosił mnie do współpracy. Dostałem ogromną swobodę i realny wpływ na rozwój marki. Takiej odpowiedzialności i możliwości działania trudno szukać w typowej korporacji.

Od początku chcieliśmy budować firmę opartą na partnerstwie i zaufaniu. Zależało nam na tym, aby klient miał poczucie, że pracuje z ludźmi, którzy naprawdę biorą odpowiedzialność za efekty swojej pracy. To podejście bardzo szybko zaczęło procentować.

Agnieszka Sędzikowska współtworzyła RITF od samego początku. Jaką rolę odegrała w budowaniu firmy i jej kultury organizacyjnej?

Tak, trudno mówić o historii RITF bez Agnieszki. Była współtwórczynią firmy od pierwszego dnia i miała ogromny wpływ na jej rozwój. Podczas gdy ja często koncentrowałem się na strategii, sprzedaży i rozwoju biznesu, Agnieszka wnosiła wyjątkową umiejętność budowania relacji, organizowania procesów i dbania o najwyższą jakość realizacji projektów.

Co jest najlepsze? W 2005 roku pracowaliśmy dla konkurencyjnych biznesów w jednej branży. Agnieszka była szefową Działu Obsługi Klienta jednej z korporacji a ja odpowiadałem za marketing jej największego konkurenta. A właściwie to oni próbowali konkurować z nami… (śmiech) Jak widać, kto się czubi, ten się lubi.

Przejście na swoje to nie tylko pasmo sukcesów. Były trudne momenty, jak w 2011 roku, gdy mierzyliście się z postępowaniem Izby Celnej…

To był jeden z najtrudniejszych momentów w historii firmy. Nagle znaleźliśmy się w sytuacji, która mogła zagrozić wszystkiemu, co budowaliśmy przez kilka lat. Powód był dość prozaiczny – zawiłości prawne związane z ustawą antyhazardową oraz donos złożony przez przedstawiciela konkurencyjnej agencji. Takie sytuacje pokazują, że w biznesie trzeba być przygotowanym nie tylko na wyzwania rynkowe, ale również na działania konkurencji.

Czego nauczyła Was ta sytuacja?

Największą lekcją było zrozumienie, jak ważna jest odporność organizacji oraz bezkompromisowe podejście do zgodności z przepisami. Nauczyliśmy się jeszcze dokładniej analizować ryzyka, dokumentować procesy i przewidywać scenariusze, które wcześniej wydawały się mało prawdopodobne.

Patrząc z perspektywy czasu, paradoksalnie ten kryzys wzmocnił firmę. Zmuszał do profesjonalizacji wielu obszarów działalności i nauczył nas, że prawdziwą wartość organizacji poznaje się nie wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale wtedy, gdy pojawiają się trudności.

W jaki sposób RITF realizuje swoje zobowiązanie do ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju?

Dla RITF odpowiedzialność za środowisko to przede wszystkim konkretne działania, a nie deklaracje. Od wielu lat konsekwentnie inwestujemy w rozwiązania, które realnie ograniczają nasz wpływ na otoczenie. Nasze biura mieszczą się w ekologicznych, pasywnych budynkach o bardzo wysokiej efektywności energetycznej, co pozwala znacząco ograniczyć zużycie energii i emisję CO2. Również w obszarze transportu stawiamy na zrównoważone rozwiązania – około 80% wszystkich przebiegów służbowych realizujemy samochodami elektrycznymi, systematycznie rozwijając flotę pojazdów zeroemisyjnych.

Dbamy także o to, aby nasze działania marketingowe były prowadzone w sposób odpowiedzialny. Ograniczamy wykorzystanie materiałów drukowanych tam, gdzie mogą je zastąpić rozwiązania cyfrowe, rekomendujemy klientom bardziej przyjazne środowisku materiały oraz współpracujemy z partnerami, którzy podzielają nasze podejście do zrównoważonego rozwoju. Wierzymy, że odpowiedzialny biznes powinien dawać przykład. Dlatego troska o środowisko jest wpisana w codzienne funkcjonowanie RITF i stanowi jeden z elementów naszej kultury organizacyjnej oraz długoterminowej strategii rozwoju.

Mówi Pan, że ostatnie dwa lata były trudne dla sektora MŚP. Z czego to wynika i jak widzi Pan przyszłość rynku?

Polskie firmy z sektora MŚP znalazły się pod ogromną presją. Rosnące koszty, niepewność regulacyjna, zmieniające się zachowania konsumentów i coraz silniejsza konkurencja sprawiają, że prowadzenie biznesu jest znacznie trudniejsze niż jeszcze kilka lat temu. Nie pomaga też otoczenie legislacyjne, które zamiast ułatwiać rozwój, często generuje dodatkowe wyzwania.

Jednocześnie przedsiębiorcy muszą odnaleźć się w świecie dynamicznych zmian technologicznych. Sztuczna inteligencja, automatyzacja i cyfryzacja procesów otwierają nowe możliwości, ale wymagają również szybkiej adaptacji i gotowości do ciągłego uczenia się.

A Wy jak się w tej rzeczywistości odnajdujecie?

Właśnie wygraliśmy obsługę międzynarodowego, ogromnego gracza na rynku narzędzi, wycinając w pień konkurencję z Niemiec. Także, jestem optymistą. (śmiech) Wierzę, że firmy, które potrafią szybko się adaptować, inwestują w kompetencje ludzi i budują długoterminowe relacje z klientami, będą się rozwijać. Jeśli chodzi o RITF, chcemy pozostać organizacją zwinną, niezależną i bliską klientowi. Nie interesuje nas budowanie największej firmy na rynku. Chcemy budować firmę, której klienci ufają i do której wracają. Po ponad dwudziestu latach działalności uważam, że właśnie takie zaufanie jest największym kapitałem przedsiębiorstwa.

Rozmawiała Katarzyna Lipska-Konieczko

Artykuł ukazał się w ostatnim numerze OOH magazine. Do wglądu online TUTAJ.